Das Unternehmenscockpit: Erfolgreiches Navigieren in by Arnold Weissman, Tobias Augsten, Alexander Artmann

By Arnold Weissman, Tobias Augsten, Alexander Artmann

Wie ein Pilot im Cockpit, steuern Führungskräfte in äußerst verantwortungsvoller Aufgabe durch Turbulenzen hindurch. Wie es der Unternehmensleitung gelingt, ihre Navigationsinstrumente anzupassen, die Steuerungsqualität zu verbessern und Instrumente zur Krisenprävention einzuführen, zeigt dieses Buch in der 2., aktualisierten und erweiterten Auflage auf. Das Unternehmenscockpit dient dazu, im Sinne einer Landkarte, mit den Perspektiven Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Lernen und Finanzen die manchmal etwas abstrakte Strategie in wirkungsvolle Handlungen umzusetzen und direkt in die business enterprise zu tragen. Das Cockpit formuliert Ziele, macht diese messbar und leistet einen exzellenten Beitrag zum Unternehmenserfolg, auch als Frühwarnsystem.

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Mit der richtigen Strategie lösen sich viele Probleme von selbst. Mit der falschen Strategie ist es fast unmöglich, erfolgreich zu sein. Unternehmensanalysen sind mehr als nur ein Instrument zur akuten Krisenbekämpfung. Sie dienen primär der Aufdeckung strategischer Krisen und damit der Vermeidung akuter Ertrags- und Liquiditätskrisen. Die Kernfrage lautet: „Was hält Sie am stärksten davon ab, Ihr Ziel zu erreichen“? 1 Die SWOT-Matrix Das Herzstück jeder strategischen Konzeption und Unternehmensanalyse ist eine saubere Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse, kurz SWOT-Analyse genannt.

Ausschöpfen: Hier geht es darum herauszufinden, wie die bereits heute von Ihrem Unternehmen bearbeiteten Marktsegmente mit den Ihnen zur Verfügung stehenden Kernkompetenzen noch besser ausgeschöpft werden können. Dabei geht es im Grunde genommen darum, in dem, was Sie tun, besser zu werden – schneller, qualitativ hochwertiger, preiswerter, individueller etc. Denn: Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Marktausweitung: Stellen Sie sich die Frage, wie mit bestehenden Kernkompetenzen neue Märkte erschlossen werden können, welche Kernkompetenzen dafür zur Verfügung stehen und in welchen Stufen der Wertschöpfungskette diese abgebildet werden.

3 Der Zusammenhang zwischen Vision, Mission und Werten • Ein Computer, der problemlos über Spracherkennung funktioniert, • ein Medikament, das Aidskranke heilt, • Autos ohne Abgase. Obwohl schon seit Längerem über Unternehmensvisionen gesprochen und geschrieben wird, ist längst noch nicht klar, was eine Unternehmensvision ist. Allzu oft kommen beim Nachdenken über Visionen Floskeln heraus wie: „Wir wollen das führende Autohaus am Ort werden“. Es wird diskutiert, Formulierungen werden verworfen, neue erfunden, und doch kommt in den meisten Fällen nichts anderes heraus als Plattitüden, die nicht dazu taugen, die Mitarbeiter mitzureißen und zu begeistern.

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